「2024年4月から始まった医師の働き方改革について、顧客である病院に何をどう説明すればいいのだろう？」
「制度が複雑で、A・B・C水準や宿日直許可の違いを分かりやすく伝えられない…」
2024年4月1日、ついに医師にも時間外労働の上限規制が適用されました。この「医師の働き方改革」は、医療業界にとって避けては通れない大きな変革です。
しかし、その内容は単なる労働時間の短縮に留まりません。特例水準の複雑な条件、長年常態化してきた長時間労働の文化、深刻な人手不足といった根深い問題が絡み合っており、表面的な情報だけでは課題の本質を捉え、有効な対策を打ち出すことは困難です。
本記事では、以下のような課題を解決します：
この記事では上記のような課題を持っている方に向けて、日本の医療が直面する「医師の働き方改革」について、その核心をわかりやすく解説します。
この記事を読めば、制度の要点から現場のリアルな課題、そして具体的な解決策までを一気通貫で理解し、医療機関の未来を守るための次の一手を自信を持って踏み出せるようになります。
「医師の働き方改革」とは、医師の長時間労働を是正し、健康を確保すると同時に、医療の質と安全を守ることを目的とした一連の取り組みです。長年、日本の医療は医師の自己犠牲的な長時間労働に支えられてきた側面がありましたが、持続可能な医療提供体制を築くため、国を挙げての改革がスタートしました。
特に、2024年4月1日から施行された時間外労働の上限規制は、すべての医療機関にとって待ったなしの重要課題となっています。
医師の働き方改革が急務とされる背景には、深刻な実態があります。一部の医師は過労死ラインを大幅に超える月100時間以上の時間外労働に従事しているケースも少なくありませんでした。
このような過酷な労働環境は、医師自身の心身の健康を蝕むだけでなく、疲労による判断力の低下が医療ミスにつながるリスクを高め、結果として患者さんが受ける医療の質と安全を脅かす可能性がありました。
この状況を改善し、医師が健康で働き続けられる環境を整えることで、将来にわたって質の高い医療を安定的に提供すること。それが、この改革の最大の目的です。
今回の改革で最も大きな変更点は、医師に対して法律（労働基準法）に基づく時間外労働の上限が初めて設けられたことです。具体的には、時間外・休日労働時間について、以下のような上限が設定されました。
この規制により、医療機関は医師の労働時間を正確に把握し、上限を超えないように管理する法的な義務を負うことになります。
また、やむを得ず時間外労働が月100時間を超える見込みの医師に対しては、健康状態を確認するための面接指導などの追加的健康確保措置が義務付けられており、コンプライアンス遵守が厳しく求められます。
医師の時間外労働上限は、全ての医師が一律ではなく、医療機関の機能や役割に応じて複数の「水準」に分けられています。自院がどの水準に該当するのか、あるいはどの水準を目指すのかを理解することが、対策の第一歩です。
水準
上限時間（年）
主な対象
重要なポイント
A水準
960時間
全ての医療機関
原則となる水準。特例の指定を受けない限り、全ての医療機関がこの上限を守る必要がある。
B水準
（地域医療暫定特例水準）
1,860時間
救急医療やへき地医療など、地域医療を支えるために不可欠な医療機関
都道府県による「特定労務管理対象機関」の指定が必要。労働時間短縮計画の策定・実施が義務付けられる。
連携B水準
1,860時間
B水準の病院へ医師を派遣する大学病院など
派遣される医師に限り、派遣元と派遣先の勤務時間を通算して上限が適用される。これも都道府県の指定が必要。
C水準
（集中的技能向上水準）
1,860時間
臨床研修医・専攻医が高度な技能を習得するために集中的な研修が必要な医療機関
B水準と同様に、都道府県の指定と労働時間短縮計画の策定・実施が必須。
重要なのは、B水準やC水準は医療機関が自由に選択できるものではないという点です。地域医療への貢献度や研修プログラムの内容など、客観的な基準に基づき、都道府県の審査を経て指定される特例措置であることを理解しておく必要があります。
時間外労働の管理において、もう一つ重要なキーワードが「宿日直（しゅくにっちょく）許可」です。これは、所轄の労働基準監督署長から許可を得ることで、待機が主業務である宿直・日直勤務を、労働基準法の労働時間規制の対象から除外できる制度です。
この許可を得られれば、宿日直の時間を時間外労働の上限時間（年960時間など）に算入しなくて済むため、多くの医療機関にとって現実的な時間管理の選択肢となります。ただし、許可を得るには厳しい要件があります。
申請は医療機関単位で行う必要があり、「労働からの解放が保障されている状態」であることが大前提です。この制度を正しく理解し活用することも、働き方改革を推進する上で不可欠です。
C水準は、主に卒後5年目までの臨床研修医や専攻医を対象としています。この時期は、医師として専門的な技能を集中的に習得する極めて重要な期間です。そのため、多くの症例を経験する必要性から、特例的に長い時間外労働が認められています。
しかし、これは単なる長時間労働の容認ではありません。医療機関には、研修プログラムの質を担保しつつ、同時に若手医師の健康を守るための労働時間短縮計画を策定・実行することが求められます。働き方改革は、若手医師のキャリア形成とワークライフバランスを両立させるための、新たな教育・研修モデルを模索する機会でもあるのです。
制度の概要を理解しても、いざ改革を進めようとすると多くの壁にぶつかります。なぜ、医療現場では働き方改革が思うように進まないのでしょうか。
その背景には、法律や制度だけでは解決できない、医療現場特有の3つの根深い課題が存在します。
医療現場には、「医師は患者のために身を粉にして働くべきだ」という自己犠牲を是とする文化が根強く残っています。特にベテラン医師の中には、自らも若い頃に長時間労働を乗り越えてきた経験から、後輩にも同様の働き方を求める傾向が見られます。
また、同僚が忙しく働く中で自分だけが先に帰ることに罪悪感を覚えたり、上司に時間外労働を申請しづらかったりする「忖度」の文化も、改革を阻む大きな要因です。「休むことは悪」という意識が組織全体に蔓延している限り、制度だけを変えても実態はなかなか変わりません。
根本的な問題として、多くの医療機関、特に地方や中小規模の病院では医師の数が絶対的に不足しています。限られた人数で24時間365日の医療提供体制を維持しようとすれば、一人当たりの負担が増大するのは必然です。
この課題の解決策として「タスク・シフト/シェア」（医師の業務の一部を看護師や薬剤師、医師事務作業補助者などに移管・共有すること）が推奨されていますが、これも簡単ではありません。
「その業務は医師にしかできない」「自分の仕事を取られるのではないか」といった他職種からの抵抗や、新たな業務を担うためのトレーニング不足など、現場レベルでの調整には多大な労力と時間が必要となります。
働き方改革の第一歩は、現状の労働時間を正確に把握することです。しかし、医療現場ではこれが最も難しい課題の一つとなっています。
タイムカードがなく自己申告制であったり、緊急の呼び出しやカンファレンスの準備、論文執筆といった業務が労働時間としてカウントされていなかったりするケースは後を絶ちません。客観的な労働時間のデータがなければ、誰がどれだけ働いているのか、どこに業務改善の余地があるのかを分析することすらできません。
この「見えない労働時間（サービス残業）」の実態を可視化しない限り、改革は絵に描いた餅で終わってしまいます。
複雑な課題が山積する医師の働き方改革ですが、悲観する必要はありません。一つひとつ着実にステップを踏むことで、必ず道は開けます。
ここでは、病院や医療機関が今すぐ取り組むべき具体的な対策を5つのステップに分けて解説します。
全ての改革は、現状把握から始まります。まずは、客観的で信頼できる方法で、全ての医師の労働時間を正確に把握・可視化することが最優先です。
ICカードやPCのログオン/オフ記録、スマートフォンアプリなどを活用した勤怠管理システムを導入し、「誰が」「いつ」「どこで」「どのような業務を」行っているのかをデータとして蓄積しましょう。これにより、これまで見過ごされてきたサービス残業や業務の偏りを明らかにし、具体的な改善策を検討するための土台を築くことができます。
これは、多くの企業がITツール導入で課題と感じる「費用対効果の評価」の第一歩でもあります。
新しい上限規制に対応するため、労働基準法第36条に基づく労使協定（36協定）の見直しが必須です。院内の医師全員に適用される協定内容を、新しい上限時間（原則年960時間）に準拠したものに更新し、労働基準監督署へ届け出る必要があります。
さらに、B水準やC水準の適用を受ける医師がいる場合は、その医師個人に対して年1,860時間の上限を適用するための特別な条項を盛り込んだ36協定を締結しなければなりません。
単に協定を結び直すだけでなく、医師一人ひとりの勤務実態に合わせて、上限時間を超えないようなシフト管理や業務分担を計画することが重要です。
医師の業務負担を直接的に軽減する最も有効な手段が、タスク・シフト/シェアの推進です。例えば、以下のような取り組みが考えられます。
成功の鍵は、トップダウンで推進するだけでなく、関係する全部署を巻き込んだワーキンググループを設置し、業務移管の目的やメリットを丁寧に説明して現場の理解と協力を得ることです。
これは、組織文化の改革にも繋がります。
「うちは人手が足りないからタスク・シフトは無理」と諦める必要はありません。大規模な業務移管が難しくても、小さな一歩から始めることは可能です。
例えば、「医師が行っている電話の一次対応を、まず事務職員が受ける」というルールを作るだけでも、医師が診療に集中できる時間は増えます。また、厚生労働省のポータルサイト「いきサポ」では、病院の規模別に検索できる事例集が公開されており、自院と似た規模の病院の取り組みを参考にすることができます。まずは、身近な業務の棚卸しから始めてみましょう。
労働時間を管理するだけでなく、医師の健康を確実に守るための措置を講じることも法律で定められた義務です。特に、特例水準（B・C水準）が適用され、長時間労働が避けられない医師に対しては、以下の「追加的健康確保措置」を徹底する必要があります。
これらの措置は、法的義務であると同時に、医師のパフォーマンスを維持し、医療安全を確保するための重要なセーフティーネットです。
これまでの4つのステップを実効性のあるものにするためには、最終的に組織文化の変革が不可欠です。経営層が「医師の働き方改革は、当院の最重要経営課題である」という強いメッセージを院内全体に発信し、改革への本気度を示すことが重要です
。全部門の職員を対象とした研修会を実施して改革の目的や必要性を共有したり、労働時間短縮に成功した部署や個人を表彰したりするなど、ポジティブな雰囲気を作り出す工夫も有効です。「時間内に質の高い仕事をすることが評価される」という新しい価値観を院内に浸透させ、持続可能な改革の文化を醸成していきましょう。
本記事では、2024年4月から本格的に始まった「医師の働き方改革」について、その制度の要点から、医療現場が抱える根深い課題、そして具体的な対策までを解説しました。
最後に、重要なポイントを振り返ります。
医師の働き方改革は、単なる規制対応やコンプライアンス遵守のための面倒な義務ではありません。これは、疲弊する医師の健康と生活を守り、医療の質と安全を確保し、ひいては病院そのものが地域社会から選ばれ続けるための、未来に向けた重要な経営投資です。
まずは、自院の労働時間の実態を正確に把握することから、改革の第一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。
